Toto Wolff quiere empoderar y microgestionar. La contradicción explica su éxito.

Esta historia es parte de Peak, El AtléticoEl escritorio que cubre el lado mental de los deportes. Suscríbase al boletín de Peak aquí.

Toto Wolff es uno de los líderes más influyentes de la Fórmula 1 moderna. Es el director ejecutivo del equipo Mercedes y el arquitecto de una de las grandes dinastías del deporte, que incluyó siete campeonatos de pilotos consecutivos entre 2014 y 2020.

Y ahora ha vuelto a la cima.

Después de pasar cinco años sin un campeonato de pilotos, Mercedes está bien posicionada para romper la sequía. Después de tres carreras de la temporada 2026, Kimi Antonelli, de 19 años, el prodigio en ascenso de Mercedes, está en la cima de la clasificación, mientras que George Russell, la estrella establecida de Mercedes, está justo detrás de él.

Wolff rara vez se avergüenza de compartir sus pensamientos sobre el liderazgo, la salud mental o la gestión de un negocio de 6 mil millones de dólares, pero quería preguntarle sobre una cosa: gestionar y motivar a las personas.

Comencemos aquí: ¿Cuál es la mejor lección que has aprendido sobre la gestión de personas?

Es entender que el desempeño tiene que ver con las personas. En nuestra industria, se tiende a decir que la F1 se trata de datos y ciencia, pero los datos no toman decisiones. Los humanos lo hacen. Y los humanos tenemos emociones, los humanos tenemos sueños, ambiciones, miedos, deseos.

Un entrenador de fútbol muy, muy famoso me dijo (a menudo le preguntan sobre la estrategia en el campo de fútbol, ​​cómo elige a sus jugadores) si la gente supiera que lo único que hago es invitar a los jugadores a cenar cuando siento que hay algo de lo que quieren hablar.

Esa es una lección que creo que es aplicable a cualquier empresa. No sólo pensar en uno mismo y en todos esos factores que acabo de nombrar antes, sino decir, ¿qué es lo que realmente piensa mi gente? ¿Qué desean? ¿A qué temen? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Cuáles son sus ambiciones? Y estoy pensando, ¿qué puedo hacer por ellos? Y lo más importante es hablar y descubrir qué es eso.

En primer lugar, contrate a las personas adecuadas. ¿Cuáles son sus valores? Contrato más en función de factores como la humildad y la integridad, en lugar del mejor nerd de la sala. Ahora bien, la competencia es claramente una necesidad si trabajas en aerodinámica, dinámica de vehículos o ingeniería. Pero, volviendo a tu pregunta, son los seres humanos los que me hacen lucir bien y los que hacen que Mercedes luzca bien.

Hablas mucho sobre psicología, comprensión de la naturaleza humana y motivación. ¿Hubo algún libro que leíste o algo anterior en tu vida que fuera realmente formativo para explorar la psicología de la naturaleza humana?

Bueno, tuve una educación muy, muy dura en un entorno económicamente desfavorecido. Mi padre enfermó muy temprano y ya no era él mismo. Mi madre no pudo soportarlo y no estaba en casa. Entonces tuve que cuidar de mi hermana desde que tenía ocho o nueve años. Y trataron de llegar a fin de mes, pero al mismo tiempo nos tienen en una escuela privada. No podían pagar la escuela privada, así que todos los días me enfrentaba a niños ricos y me sacaban de clase porque no pagaban las cuotas escolares, y me enviaban a casa por la tarde con mi hermana. Tuve que explicarle en el viaje en tranvía a casa por qué ya no estábamos en la escuela.

Eso me afectó de dos maneras. Me afectó porque creó ese impulso que tengo hasta hoy para compensar en exceso la humillación que tuve que sufrir cuando era niño y el trauma que hubo allí. Entonces ese es definitivamente un factor determinante. Pero, por otro lado, para mí, fue comprender qué podía hacer para brindarles a las personas un ambiente más seguro, y eso trasciende a cada relación que tengo, desde mi esposa y mis hijos y mi familia, pero también a las personas con las que trabajo.

Me recuerda la idea de seguridad psicológica: la idea de que los empleados en el lugar de trabajo tienen el poder o se sienten seguros para hablar o asumir riesgos.

Todavía tiendo a llamarme microgerente y, obviamente, existe una completa contradicción entre ser un microgerente y empoderarse. Pero para mí, la microgestión no se trata de hacerlo todo. Se trata de saber todo lo que está pasando en la organización.

Empoderar y dejar que los errores sucedan. Empoderar y observar la organización, la toma de decisiones, las relaciones y cómo las personas trabajan entre sí. Y tenemos un lema que es: “Míralo, dilo, arréglalo”. Animo a los más jóvenes a que se pongan en contacto conmigo si sienten que lo necesitan, si creen que necesitan hablar conmigo. Pero al mismo tiempo, mato absolutamente –y esto es para mí una línea roja– cualquier política dentro de la organización. La ambición personal y la política… cuando están relacionadas, es una muerte repentina.

Entonces, desde una perspectiva de liderazgo, ¿siente que puede empoderar y ser práctico al mismo tiempo?

Puedo serlo. Estoy empoderando. Obligo a la gente a tomar decisiones. Y al mismo tiempo superviso cómo va esto.

Hay un ejemplo: lo llamaría un emprendedor al que admiro muchísimo. El fundador de AMG, la empresa automovilística. Es un empresario muy patriarcal y la gente le temía, por lo que les costaba tomar decisiones reales. Entraban en su oficina y le pedían consejo sobre qué hacer y qué decisiones tomar. Y ponía los pies sobre su escritorio, tomaba una revista, la abría, la miraba y decía: “No tengo tiempo. Tienes que tomar la decisión tú mismo”.

Obligas a la gente a pensar de forma empresarial.

He visto estilos de gestión de personas que actúan con un bate de béisbol: contratar y despedir, extrema presión todo el tiempo, microgestión. Básicamente, estás dejando cadáveres en tu camino, pero la compañía sigue siendo un éxito por cualquier motivo: o eres un genio o la gente intenta complacerte, esforzándose por conseguir este pequeño foco de atención o este pequeño momento de reconocimiento.

En el otro lado del espectro, algunas personas son auténticas poniendo un brazo sobre el hombro y creando una atmósfera de familia. Entonces, en mi caso, me vería justo en el medio. La F1 se trata de presión. Cuando publicamos anuncios de empleo ahora, decimos: “Es un gran trabajo. Puedes tener grandes logros, pero no esperes que sea un ambiente sin presión. Y espero un compromiso total y presiono para obtener resultados”.

Pero al mismo tiempo tengo un interés real por la gente. Para mí, es mi tribu. Quiero que prosperen.

Lewis Hamilton, izquierda, y Toto Wolff formaban una pareja dominante. (Mark Thompson/Getty Images)

Tenía curiosidad por saber qué ha aprendido sobre cómo gestionar o motivar a los conductores. ¿Hay algún ejemplo de algo que haya enfrentado al principio de su carrera?

Bueno, yo también era conductor, así que entiendo las presiones a las que están expuestos estos niños. Y son presiones multidimensionales. Cuando vemos a un piloto prometedor, obviamente juzgamos por el talento, la velocidad bruta, la capacidad de desarrollo, pero también por la gestión de la presión. Porque en la F1, todo es cuestión de presión y manejo y al mismo tiempo poder rendir.

Cuando miras la política de otros equipos junior, despiden a los pilotos si no les va bien después de tres carreras. Hemos hecho lo contrario con Kimi.

Básicamente, reclutamos a un joven de 18 años para el equipo que tenía el mejor historial de cualquier piloto junior en karting y fórmulas más pequeñas, pero cometió muchos errores en el primer año. La gente fue muy crítica con que lo hiciéramos. Dijeron que era demasiado joven, que comete demasiados errores y lo estamos quemando. Y ese era un riesgo absolutamente calculado. Sabíamos que esto sucedería en el primer año.

Para los nuevos fanáticos de la F1, comprender que los pilotos de un mismo equipo son compañeros pero también competidores es una idea intrigante. Pero creo que la gente puede identificarse. Cuando trabajas en una sala de redacción, tienes compañeros de equipo con quienes trabajas. Pero también eres tu propia persona: haces tu propio trabajo y, al mismo tiempo, compites con tus colegas. Pienso mucho en eso. ¿Quieres fomentar esa competencia entre conductores? ¿Crees que eso es saludable?

Creo que es la realidad. Que yo sepa, no existe ningún equipo deportivo en el que, dentro de una misma estructura, dos pilotos que se dicen compañeros de equipo sean, al mismo tiempo, los mayores competidores, porque se trabaja y se corre con material equivalente. Entonces tu carrera depende de vencer a tu compañero de equipo. Veo pilotos que están muy contentos, aunque no estén en el podio, por el mero hecho de haber superado a su compañero de equipo. Porque esa es la única manera de medir su capacidad o su desempeño. Y todos nos damos cuenta de que los conductores, en cierto modo, son como niños pequeños traumatizados, porque a los seis años te meten en un kart que va a 100 kilómetros por hora. Está lloviendo. Tienes otros 20 karts a tu alrededor. Estás solo y necesitas superar ese miedo y debes superar el hecho de estar solo.

Y de repente, logran ascender de rango y luego entran en un equipo de F1. Estás representando a la marca Mercedes y sólo tienes que aceptar que no todo se trata de ti. Entonces, un hecho: son competidores. Aceptamos la competencia. Aceptamos que compitan entre sí siempre que respeten ciertas líneas rojas. Y eso es muy sencillo: no choquen entre sí.

Buena regla.

Y nunca he tenido miedo de dejarlo muy claro. En 2016, (Nico) Rosberg y (Lewis) Hamilton se estrellaron y luego volvieron a estrellarse. Entonces los despedí. Llamé a mi director ejecutivo, Dieter Zetsche, en Mercedes, y le dije: “Escucha, necesitas firmar algo”. Y me devolvió la llamada y me dijo: “Estás despidiendo a ambos conductores”. Y dije: “Sí, porque de lo contrario no entenderán lo importante que es el interés de la marca y del equipo por encima del suyo”. Fue su rivalidad personal la que se hizo cargo. Y de una sana competencia se pasó a una rivalidad y se convirtió en animosidad. Y eso simplemente no es algo que yo permitiría en la organización y, basándose en estos factores, les enviamos un correo electrónico y les dijimos: “Por el momento, no eres parte del equipo”.

Y el miércoles los llamamos y les dijimos: “Vengan mañana”, y yo dije: “Mi problema es que no sé de quién fue la culpa”. Porque tiene matices. Como todo en la vida, nunca está 100 por ciento mal. Puede ser 50-50. Podría ser 51-49. Sería 70-30. Y no puedo juzgar. Entonces lo que les dije es que, si vuelve a pasar, uno tiene que irse y puedo cometer un error. Puede que envíe al equivocado.

Las personas que necesitan pagar sus hipotecas y que trabajan en las fábricas, ¿qué piensan? ¿Que ustedes dos chocan porque no se agradan? Y afecta directamente a la vida de dos mil quinientas personas. ¿Quién crees que eres? Y ese es un entendimiento importante que debe tener con sus conductores.

¿Hay algún consejo sencillo que pueda dar a los conductores jóvenes sobre cómo afrontar esa competición sin ir demasiado lejos?

Te dejo correr. Entiendo completamente que eres un competidor. Necesitas vencer a tu compañero de equipo. Tienes que vencerlos a todos. Y no puedo esperar un cachorro afuera del auto y un león en el auto. Eso está completamente claro. Aceptamos que compitan entre sí siempre y cuando respeten nuestros valores y no choquen entre sí.

A George Russell, izquierda, y Kimi Antonelli se les dice una regla simple: no choquen entre sí (Clive Rose/Getty Images)

¿Tiene algún hábito o rutina diaria que realmente lo mantenga activo?

Es algo que aprendí de Lewis Hamilton, quien es, para mí, uno de los mejores atletas del mundo y ciertamente el (estándar) de oro en nuestro deporte. Me enseñó que incluso de adultos cambiamos y somos capaces de desarrollarnos. Y lo que ayer era una rutina puede que mañana ya no lo sea porque descubrí que no funciona, o que tal vez esté obsoleto porque encontré una nueva forma de evitarlo.

Me encontré con algo en el que estabas citando a otra persona, pero mencionaste la importancia de tener un propósito. Dijiste: todo el mundo necesita a alguien a quien amar, algo que hacer y algo con qué soñar. ¿Por qué eso se quedó contigo?

Resume la felicidad en la vida. En mi opinión, esos tres factores son clave para una vida plena. Te estás quedando sin sueños. Eso es terrible. Ves a muchas personas que han tenido mucho éxito, que han creado empresas, las han vendido, tienen mucho dinero y todavía están muy deprimidas.

Eso lo ves con atletas que han logrado una medalla olímpica o un gran campeonato, y de repente se despiertan y dicen, bueno, ya no tienen sueños porque ya lo han hecho. Ese es un fenómeno que conocemos de los atletas que paran. Algo que hacer: eso significa tener una actividad, sea cual sea, que te haga feliz. Aburrirse no es bueno porque, en última instancia, conduce a un estado mental negativo. Y alguien a quien amar, ¿no se trata de eso?